WinON của Masan: Mở chuỗi CVS mới hay mở thêm 8 giờ doanh thu sau 22h?

Masan đã có hàng nghìn cửa hàng WinMart và WinMart+, vậy tại sao vẫn cần một chuỗi cửa hàng tiện lợi hoàn toàn mới mang tên WinON? Liệu đây là bước đi nhằm cạnh tranh với Circle K, GS25, hay là nỗ lực khai thác những khung giờ tiêu dùng mà hệ thống bán lẻ hiện tại chưa phục vụ hiệu quả?

Theo tôi, điều đáng chú ý nhất trong chiến lược WinON không phải là Masan có thể mở thêm bao nhiêu cửa hàng, mà là mỗi cửa hàng mới có thực sự tạo ra doanh thu tăng thêm cho toàn bộ hệ sinh thái hay không.

GÓC NHÌN RETAIL MARKETING

WinON không chỉ là câu chuyện mở thêm cửa hàng.

Masan đang tìm cách mở thêm những thời điểm tiêu dùng trong ngày.

1. WinON xuất hiện: Masan đang tìm kiếm điều gì?

Ngày 21/10/2026, VietnamBiz đưa tin về sự xuất hiện của WinON – mô hình cửa hàng tiện lợi mới thuộc hệ sinh thái Masan. Theo thông tin được công bố, mô hình này hướng đến hoạt động 24/7, với kế hoạch thử nghiệm ban đầu tại Hà Nội và TP.HCM.

WinON được đặt trong bối cảnh thị trường cửa hàng tiện lợi (Convenience Store – CVS) tại Việt Nam đang phát triển, với các thương hiệu quen thuộc như Circle K, GS25, FamilyMart và 7-Eleven.

Theo số liệu thị trường được VietnamBiz dẫn lại, quy mô ngành CVS Việt Nam năm 2025 ước đạt khoảng 12.160 tỷ đồng. Đây là thị trường hấp dẫn, nhưng cũng đòi hỏi chi phí mặt bằng, nhân sự và vận hành tương đối cao.

Nếu chỉ nhìn bên ngoài, có thể hiểu đơn giản rằng Masan muốn bước vào cuộc cạnh tranh với các chuỗi CVS hiện hữu. Tuy nhiên, khi xét đến mạng lưới WinMart và WinMart+ đã hình thành, tôi cho rằng WinON còn mang một ý nghĩa chiến lược khác.

Masan đang thử nghiệm khả năng mở rộng tỷ trọng chi tiêu của khách hàng trong những tình huống mà mô hình bán lẻ hiện tại chưa đáp ứng tốt.

Nguồn: VietnamBiz – Chuỗi bán lẻ mới của Masan Group chính thức lộ diện (21/10/2026).

2. Từ chiến lược phủ điểm bán sang phủ nhu cầu tiêu dùng

Một trong những lợi thế rõ ràng nhất của Masan là hệ thống phân phối và bán lẻ đang hoạt động trên quy mô lớn.

Theo công bố kết quả kinh doanh quý III/2026 của Masan, WinCommerce vận hành khoảng 5.486 điểm bán và tiếp tục mở rộng mạng lưới trong chín tháng đầu năm.

Vậy tại sao Masan không đơn giản lựa chọn một số cửa hàng WinMart+ có vị trí tốt rồi kéo dài thời gian hoạt động lên 24 giờ?

Câu hỏi này liên quan trực tiếp đến cách phân loại nhu cầu trong ngành bán lẻ.

WinMart+ và WinON có thể phục vụ hai nhiệm vụ mua sắm khác nhau

Khách hàng bước vào WinMart+ lúc 18h có thể đang nghĩ đến việc mua nguyên liệu nấu ăn, đồ gia dụng hoặc thực phẩm cho những ngày tiếp theo.

Nhưng khách hàng bước vào CVS lúc 23h30 có thể chỉ cần một suất ăn nóng, cốc cà phê hoặc một không gian ngồi nghỉ.

Một bên tập trung nhiều hơn vào shopping mission – nhiệm vụ mua sắm.

Một bên cần khai thác hiệu quả consumption occasion – thời điểm và hoàn cảnh phát sinh nhu cầu tiêu dùng.

Tiêu chí	WinMart+	WinON (định hướng phân tích)
Nhu cầu	Mua sắm cho gia đình	Tiêu dùng tức thời
Giỏ hàng	Nhiều sản phẩm, phục vụ tích trữ	Ít món, mua nhanh và thường xuyên
Ngành hàng	Grocery, FMCG, thực phẩm	Đồ uống, thức ăn nhanh, ready-to-eat
Thời điểm	Chủ yếu ban ngày và buổi tối	Nhiều khung giờ, kể cả đêm
Không gian	Tập trung mua mang về	Có thể tích hợp tiêu dùng tại chỗ
Định vị	Tiện lợi cho sinh hoạt hằng ngày	Tiện lợi theo thời điểm và hoàn cảnh

Lưu ý: Bảng thể hiện sự khác biệt định vị mà WinON có thể theo đuổi, không phải danh mục vận hành chính thức đã được Masan xác nhận.

Nếu thực hiện đúng, WinON sẽ không chỉ là một phiên bản WinMart+ mở cửa lâu hơn. Đây có thể là một format chuyên biệt, hướng đến khách hàng có hành vi tiêu dùng khác biệt.

3. Sau 22h: Tám giờ doanh thu tăng thêm có thực sự hấp dẫn?

Đây là phần tôi quan tâm nhất khi đánh giá tiềm năng của WinON.

Một cửa hàng vận hành 24/7 không có nghĩa toàn bộ doanh thu từ 22h đến 6h đều là lợi nhuận tăng thêm.

Cửa hàng phải trả thêm chi phí nhân sự, điện, điều hòa, an ninh, tồn kho và có thể cả hao hụt hàng hóa, đặc biệt với nhóm thực phẩm chế biến.

Một ví dụ giả định về hiệu quả doanh thu ca đêm

Giả sử một WinON đạt doanh thu 2 tỷ đồng/tháng, phân bổ như sau:

Khung giờ	Doanh thu/tháng	Tỷ trọng
6h–22h	1,7 tỷ đồng	85%
22h–6h	300 triệu đồng	15%
Tổng	2 tỷ đồng	100%

Các con số trên chỉ là giả định minh họa nhằm phân tích hiệu quả kinh tế, không phải kết quả kinh doanh thực tế của WinON.

300 triệu đồng doanh thu ban đêm có thể rất hấp dẫn. Nhưng điều quan trọng là mức lãi đóng góp (contribution margin) sau khi trừ giá vốn và những chi phí vận hành tăng thêm.

Nếu biên đóng góp của nhóm hàng bán ban đêm không đủ bù chi phí ca đêm, cửa hàng có thể tăng doanh số nhưng giảm hiệu quả lợi nhuận.

Ngược lại, nếu đây là nhóm khách trước kia thường mua tại Circle K hoặc GS25, WinON có cơ hội đưa dòng tiền mới về hệ sinh thái Masan.

Mở cửa 24/7 chỉ có ý nghĩa khi doanh thu tăng thêm lớn hơn chi phí tăng thêm, và phần doanh thu ấy không chủ yếu được chuyển từ những cửa hàng WinMart+ hiện hữu.

4. Cannibalization: WinON có tự cạnh tranh với WinMart+?

Một trong những rủi ro lớn nhất của chiến lược mở rộng bán lẻ là cannibalization – hiện tượng một sản phẩm hoặc điểm bán mới lấy doanh thu từ chính sản phẩm, điểm bán đang tồn tại của doanh nghiệp.

Với Masan, đối thủ của WinON không chỉ là Circle K, GS25 hay FamilyMart.

Trong một số trường hợp, đối thủ gần nhất có thể là một cửa hàng WinMart+ nằm ngay bên cạnh.

Nếu hai cửa hàng cùng bán đồ uống đóng chai, mì ăn liền, snack, thực phẩm đóng gói và các mặt hàng FMCG tương đồng, khách hàng hoàn toàn có thể chuyển từ WinMart+ sang WinON.

Khi đó:

WinON có thêm một khách hàng.

WinMart+ mất một khách hàng.

Nhưng tổng số khách hàng trong hệ thống Masan không thay đổi.

Thậm chí nếu WinON có chi phí vận hành cao hơn, lợi nhuận cấp hệ thống còn có nguy cơ giảm.

Đo doanh thu theo từng cửa hàng là chưa đủ

Tôi cho rằng Masan cần đánh giá WinON trên phạm vi toàn bộ khu vực thương mại (trade area).

Ví dụ, trước khi có WinON, ba cửa hàng WinMart+ trong khu vực tạo ra 6 tỷ đồng doanh thu/tháng.

Sau khi WinON xuất hiện, cửa hàng mới tạo ra 2 tỷ đồng nhưng doanh thu ba cửa hàng cũ chỉ còn 5 tỷ đồng.

Như vậy tổng doanh thu tăng từ 6 lên 7 tỷ đồng, tương đương tăng thêm 1 tỷ, chứ không phải 2 tỷ.

Đó mới là incremental revenue thực tế ở cấp khu vực, trước khi xem xét thêm yếu tố lợi nhuận và biến động thị trường.

Đặc biệt, để đánh giá đúng, doanh nghiệp còn cần so sánh với các khu vực tương đồng chưa triển khai WinON nhằm loại trừ tăng trưởng tự nhiên, mùa vụ và ảnh hưởng của các chiến dịch khuyến mại.

5. Lợi thế của Masan: Không bước vào thị trường CVS từ con số 0

Nếu một doanh nghiệp mới muốn xây chuỗi CVS, họ phải đồng thời đầu tư vào nhiều cấu phần:

• Hệ thống sourcing và procurement.
• Kho bãi, vận chuyển và phân phối.
• Hạ tầng công nghệ, POS và quản trị hàng tồn.
• Dữ liệu người tiêu dùng.
• Chương trình khách hàng thân thiết.
• Hệ thống sản phẩm, thương hiệu và nhà cung cấp.

Masan đã có nhiều nền tảng quan trọng thông qua WinCommerce và hệ sinh thái hàng tiêu dùng.

Nhờ đó, WinON có cơ hội khai thác lợi thế về quy mô mua hàng, chuỗi cung ứng, dữ liệu khách hàng và hệ thống phân phối.

Sự kết nối này có thể giúp giảm một phần chi phí đầu tư so với doanh nghiệp phải phát triển mọi thứ từ đầu.

Tuy nhiên, tôi không cho rằng lợi thế hệ sinh thái đồng nghĩa chắc chắn thắng cuộc.

Trong ngành CVS, sở hữu một hệ thống supply chain tốt chưa đủ. Doanh nghiệp còn phải hiểu khách hàng muốn mua gì, ở đâu và vào lúc nào.

Một vị trí mặt bằng phù hợp, danh mục đồ ăn đúng nhu cầu và trải nghiệm đủ thuận tiện đôi khi quan trọng hơn cả quy mô hệ thống đứng phía sau.

6. Phúc Long, đồ ăn nhanh và cơ hội khai thác hệ sinh thái F&B

Đây là điểm tôi đặc biệt quan tâm trong tương lai của WinON.

Masan có lợi thế sở hữu và phát triển các thương hiệu thực phẩm, đồ uống, trong đó có Phúc Long.

Trước đây, Masan từng thử nghiệm tích hợp Phúc Long vào mạng lưới bán lẻ WinMart. Về mặt lý thuyết, đây là cách tận dụng lưu lượng khách hàng sẵn có.

Nhưng một người đến cửa hàng mua thịt, rau hay nước mắm chưa chắc có nhu cầu ngồi lại uống trà.

Với CVS, hành vi tiêu dùng có thể khác.

Đồ uống, cà phê và thức ăn chế biến sẵn có cơ hội trở thành lý do chính khiến khách hàng bước vào cửa hàng.

Chiến lược khai thác các khung giờ tiêu dùng (Daypart Marketing)

Khung giờ	Nhu cầu tiềm năng	Gợi ý danh mục
6h–9h	Bữa sáng nhanh	Cà phê, bánh, sandwich
11h–13h	Ăn trưa văn phòng	Cơm, mì, combo lunch
14h–17h	Giải lao, gặp gỡ	Trà, snack, bánh ngọt
18h–21h	Ăn tối tiện lợi	Ready-to-eat, đồ uống
22h–2h	Ăn đêm, nghỉ chân	Đồ ăn nóng, cà phê, nước giải khát

Đây là gợi ý chiến lược theo góc nhìn Marketing, không phải danh mục sản phẩm hoặc kế hoạch kinh doanh chính thức của WinON.

Tất nhiên, không phải mọi WinON đều cần phục vụ đầy đủ các khung giờ như nhau.

Một cửa hàng gần trường đại học có thể khác hoàn toàn cửa hàng gần khu văn phòng, bệnh viện hay khu dân cư.

Đó là lý do location strategy và assortment strategy phải được thiết kế đồng thời.

Tôi cho rằng nếu WinON phát triển được nhóm ready-to-eat và đồ uống có sức hút, đây sẽ là cơ sở quan trọng giúp mô hình tạo ra khác biệt với WinMart+.

7. Circle K và GS25: Masan phải cạnh tranh với cả thói quen tiêu dùng

Circle K và GS25 không chỉ cạnh tranh bằng cửa hàng hoặc danh mục sản phẩm.

Các thương hiệu này đã dần hình thành những hành vi tiêu dùng quen thuộc trong một bộ phận khách hàng trẻ.

Một người cần chỗ ngồi vào buổi tối có thể nghĩ tới Circle K. Người muốn thử đồ ăn tiện lợi kiểu Hàn Quốc có thể nghĩ tới GS25.

Đó là thứ Marketing gọi là mental availability – khả năng thương hiệu được khách hàng nhớ tới trong một tình huống mua hàng cụ thể.

Masan có thể sở hữu nguồn lực để mở cửa hàng nhanh. Nhưng xây dựng một thói quen mới trong tâm trí người tiêu dùng là câu chuyện dài hạn hơn.

Đặc biệt, định vị "mở cửa 24/7" chưa đủ để tạo khác biệt bởi các đối thủ CVS đã khai thác đặc điểm này.

WinON cần một giá trị dễ nhận biết hơn: sản phẩm đặc trưng, trải nghiệm thuận tiện hơn, giá trị phù hợp hơn, hoặc một lý do cụ thể để khách hàng quay trở lại.

Khách hàng không có nghĩa vụ thử một thương hiệu mới chỉ vì thương hiệu ấy vừa khai trương.

Họ cần một lý do để thay đổi hành vi.

8. Thương hiệu WinON: Đủ gần hệ sinh thái Win, nhưng phải đủ khác WinMart+

Cái tên WinON theo tôi là một lựa chọn khá thú vị.

"Win" tạo sự liên kết với hệ sinh thái Masan và các chuỗi WinMart hiện tại.

"ON" dễ gợi liên tưởng đến trạng thái hoạt động liên tục, kết nối và sẵn sàng phục vụ.

Tuy nhiên, đây mới là cách diễn giải tên thương hiệu dưới góc nhìn Marketing, không phải tuyên bố chính thức về ý nghĩa tên gọi.

Thách thức thực sự nằm ở Brand Architecture.

Nếu WinON quá giống WinMart+, khách hàng khó nhận ra sự khác biệt giữa hai mô hình.

Nếu WinON quá khác biệt, Masan có thể phải đầu tư mạnh để xây dựng nhận diện và mức độ tin tưởng từ đầu.

Theo tôi, hướng tiếp cận phù hợp là:

Shared Trust – Different Occasion

Kế thừa niềm tin từ hệ sinh thái Win, nhưng tạo một hoàn cảnh tiêu dùng khác biệt.

Từ bố cục không gian, ánh sáng, cách trưng bày đồ ăn, sản phẩm chủ lực đến trải nghiệm thanh toán đều cần truyền tải sự khác biệt ấy.

Bởi trong retail, thương hiệu không chỉ nằm trên biển hiệu.

Thương hiệu còn nằm trong việc khách hàng sử dụng cửa hàng ấy như thế nào.

9. Tám chỉ số tôi muốn xem trước khi đánh giá WinON thành công

Nếu được tiếp cận dashboard thử nghiệm của WinON, tôi sẽ không chỉ nhìn vào số lượng cửa hàng, lượt khách khai trương hay doanh thu tổng.

Tôi muốn nhìn vào tám chỉ số sau:

1. Sales per Square Meter: Doanh thu trên mỗi mét vuông diện tích bán hàng.

2. Transactions per Hour: Số giao dịch theo từng khung giờ, đặc biệt từ 22h đến 6h.

3. Revenue after 22h: Doanh thu ban đêm và tỷ trọng trong tổng doanh thu cửa hàng.

4. Contribution Margin by Daypart: Lãi đóng góp theo từng khung giờ sau các chi phí liên quan.

5. Ready-to-eat & Beverage Mix: Tỷ trọng đồ ăn chế biến và đồ uống trong tổng doanh số.

6. Basket Size & Purchase Frequency: Giá trị mỗi giao dịch và tần suất mua hàng.

7. Cannibalization Rate: Mức độ doanh thu WinON lấy từ các điểm bán WinMart+ hiện hữu.

8. Incremental Revenue per Trade Area: Phần doanh thu thực sự tăng thêm của toàn hệ thống tại từng khu vực.

Trong tám chỉ số, tôi đánh giá cao nhất chỉ số cuối cùng, nhưng vẫn cần đặt nó bên cạnh lợi nhuận tăng thêm.

Điều này cũng tương đồng với góc nhìn tôi từng đề cập khi phân tích câu chuyện GMV và lợi nhuận trên TikTok Shop.

Chỉ số tăng trưởng đẹp không tự động đồng nghĩa với một mô hình kinh doanh hiệu quả.

10. Tiềm năng thực sự: Masan có thể chuyển từ Share of Store sang Share of Occasion

Tôi đánh giá WinON là một phép thử đáng theo dõi.

Không chỉ vì thị trường CVS còn dư địa phát triển, mà bởi Masan đang sở hữu những nguồn lực có thể hỗ trợ việc mở rộng sang một format bán lẻ mới.

Nếu chiến lược vận hành hiệu quả, hệ sinh thái Win có thể hình thành sự phân vai tương đối rõ:

WinMart: Phục vụ nhu cầu mua sắm tổng hợp và tích trữ.

WinMart+: Phục vụ nhu cầu mua sắm hằng ngày gần khu dân cư.

WinON: Phục vụ tiêu dùng tức thời, đa khung giờ và các nhu cầu phát sinh ngoài thời gian mua sắm thông thường.

Khi đó, Masan không còn chỉ cố gắng gia tăng sự hiện diện bằng số lượng điểm bán.

Doanh nghiệp đang tiến đến mục tiêu chiếm lĩnh nhiều hơn các thời điểm phát sinh nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng.

Một người có thể mua thực phẩm tại WinMart+ vào buổi chiều, mua cà phê sáng tại WinON và ghé mua đồ ăn nóng sau giờ làm.

Đây là cơ hội để tăng customer lifetime value, purchase frequency và mức độ gắn kết với toàn bộ hệ sinh thái.

Tuy nhiên, tiềm năng này chỉ trở thành giá trị thực tế nếu mỗi format tạo ra lý do mua sắm đủ khác nhau và mức tăng doanh thu được chuyển hóa thành lợi nhuận.

11. Quan điểm cá nhân: Bài kiểm tra khó nhất của WinON bắt đầu sau 22h

Tôi khá tích cực với hướng đi mới của Masan, nhưng không nghĩ đây là một mô hình dễ triển khai trên quy mô lớn.

CVS đòi hỏi kỷ luật vận hành rất cao. Một cửa hàng có thể đông khách nhưng vẫn chưa đạt hiệu quả kinh tế nếu mặt bằng đắt, nhân sự nhiều, tỷ lệ hao hụt lớn và doanh thu tập trung vào sản phẩm biên lợi nhuận thấp.

Đặc biệt, mở cửa 24/7 không nên trở thành một lời hứa thương hiệu được duy trì bằng mọi giá.

Tôi cho rằng Masan cần thử nghiệm theo từng cụm khách hàng, vị trí mặt bằng và khung giờ trước khi mở rộng đồng loạt.

Một cửa hàng gần đại học, một cửa hàng gần bệnh viện và một cửa hàng trong khu văn phòng có thể cần ba chiến lược vận hành rất khác nhau.

Thậm chí tại một số vị trí, ca đêm có thể không đủ hiệu quả để vận hành toàn bộ dịch vụ ở cùng một mức độ.

Với tôi, thành công của WinON sẽ không được quyết định chỉ bởi số lượng cửa hàng, mà bởi ba câu hỏi:

Thứ nhất: WinON có khiến người tiêu dùng hình thành một thói quen mua sắm mới hay không?

Thứ hai: Mô hình có mang lại doanh thu và lợi nhuận thực sự tăng thêm, thay vì chuyển doanh thu từ WinMart+?

Thứ ba: Hiệu quả đó có thể lặp lại trên hàng trăm điểm bán với những điều kiện mặt bằng khác nhau hay không?

LỜI KẾT – GÓC NHÌN TRẦN DANH ĐĂNG

Thành công của WinON không nên chỉ được đo bằng số cửa hàng Masan mở thêm, mà bằng bao nhiêu nhu cầu mới được tạo ra và bao nhiêu lợi nhuận tăng thêm mà hệ thống hiện tại chưa khai thác được.

Nếu phần lớn doanh thu của WinON chỉ đến từ những giao dịch mà khách hàng vốn có thể thực hiện tại WinMart+ vào ban ngày, tôi sẽ đặt dấu hỏi về tính hiệu quả của mô hình.

Nhưng nếu 23h30 một nhóm sinh viên bước vào WinON ăn tối, 1h sáng một tài xế công nghệ ghé mua cà phê, 6h30 một nhân viên văn phòng mua bữa sáng rồi đi làm, thì câu chuyện đã khác.

Khi đó, Masan không chỉ đang cạnh tranh với Circle K và GS25.

Họ đang khai thác một phần thời gian tiêu dùng mà hệ thống WinMart+ trước đây chưa phục vụ đầy đủ.

Với tôi, đây mới là giá trị đáng theo dõi nhất trong chiến lược WinON.

Về tác giả

Trần Danh Đăng – Chia sẻ góc nhìn cá nhân về Marketing, thương hiệu, hành vi người tiêu dùng và chiến lược kinh doanh.

Website: trandanhdang.net

Nguồn tham khảo

1. VietnamBiz (21/10/2026) – Chuỗi bán lẻ mới của Masan Group chính thức lộ diện, giành miếng bánh hơn 12.000 tỷ đồng.

2. Masan Group – Công bố kết quả kinh doanh quý III/2026.

3. Masan Group – Hành trình chuyển hóa quy mô thành lợi nhuận và dòng tiền của WinCommerce.

Các nội dung phân tích về cannibalization, daypart marketing, hành vi tiêu dùng và hiệu quả tài chính là quan điểm độc lập của tác giả; các ví dụ tính toán trong bài chỉ nhằm mục đích minh họa.