Chia sẻ góc nhìn chiến lược về Kế hoạch Maketing 2026 - Omicare Brand

 

Nhìn lại hành trình Omicare từ 2018 đến nay, tôi hiểu rằng team đã luôn rất nỗ lực để phát triển danh mục hàng Nhật theo mô hình nhập khẩu trực tiếp. Tuy nhiên, không phải thương hiệu Nhật nào cũng phù hợp để triển khai quốc tế – và đây là điều khiến mô hình độc quyền của một số brand trước đây chưa đạt kỳ vọng.

Vì vậy, những định hướng dưới đây chỉ mang tính gợi ý, dựa trên dữ liệu quá khứ và những gì thị trường Việt Nam đang thay đổi. Team có thể tham khảo để xây dựng kế hoạch 2026 phù hợp hơn.

1. Về thương hiệu & danh mục – 2026 nên lựa chọn những brand Nhật có “tính quốc tế” rõ ràng

Thực tế cho thấy:

• Những brand như CICA Method, Kincho rất tốt tại Nhật, nhưng chưa phát triển quốc tế, dẫn đến việc triển khai tại Việt Nam gặp hạn chế.
• Ngược lại, các brand như KOSÉ, SEKKISEI, Cosmeport đã có mặt tại Thái Lan, Singapore, Đài Loan… nên câu chuyện thương hiệu dễ kể hơn, có brand support tốt hơn.

Vì vậy, 2026 nên lựa chọn một số mã chủ lực từ nhóm brand có footprint quốc tế, đồng thời giữ lại một số SKU mass như Hatomugi để duy trì volume nhưng không dàn trải nguồn lực.

2. Về mô hình kinh doanh – nên chuyển từ e-commerce nặng sang mô hình đa kênh thực thụ

E-commerce mang lại doanh số nhanh nhưng có hạn chế:

• Tỉ lệ huỷ trả cao (10–16%)
• Chi phí quảng cáo tăng đều qua từng năm
• Margin bị “ăn mòn” bởi phí sàn và các loại voucher, trợ giá

Ở thời điểm này, đa kênh có thể là hướng đi phù hợp hơn:

• Website (owned media)
• Sàn thương mại điện tử
• OmiCare Store (mô hình shop in shop) nằm trong các nhà thuốc lớn ở tỉnh
• Nhà phân phối bán offline
• Cộng tác viên & KOC

Mô hình 2026 nên là mô hình cân bằng doanh thu – lợi nhuận – độ phủ, thay vì dồn hết áp lực lên kênh e-commerce.

3. Về Net Revenue & Contribution Margin – nên đặt mục tiêu theo độ “thật” của doanh thu

Với các thương hiệu niche nội địa Nhật trước đây, có một thực tế là:

• Doanh thu gộp tốt nhưng Net Revenue thấp vì tỉ lệ hoàn huỷ cao.
• Biên lợi nhuận gộp (Gross Margin) đẹp nhưng Contribution Margin (CM) thường bị âm do thiếu hỗ trợ truyền thông, trade & brand building từ hãng mẹ.

Trong kế hoạch 2026, điểm an toàn hơn nên là:

• Chỉ tập trung vào các SKU có CM dương, ổn định.
• Ưu tiên SKU, brand được hãng mẹ tại Nhật có chiến lược phát triển quốc tế rõ ràng.
• Tránh đưa vào danh mục quá nhiều SKU “cho đủ bộ” nhưng khó bán hoặc khó truyền thông.

Nói cách khác, việc tinh gọn danh mục nên là bước đầu tiên của bất kỳ bản kế hoạch 2026 nào.

4. Về pricing & trade – nên hướng đến price corridor ổn định cho mô hình đa kênh

Những brand chưa phát triển quốc tế thường không có chuẩn giá toàn cầu, dẫn đến:

• Giá mỗi thị trường một kiểu.
• Dễ bị phá giá khi mở rộng nhiều kênh bán.
• Nhà phân phối, đối tác offline khó yên tâm đầu tư.

Trong khi đó, các thương hiệu như KOSÉ, SEKKISEI, Cosmeport đã có price corridor quốc tế, nên việc giữ giá ổn định giữa online & offline dễ dàng hơn.

Kế hoạch 2026 nên lựa chọn:

• Giá bán lẻ thống nhất giữa các kênh.
• Hạn chế giảm giá trực tiếp, thay bằng hình thức bundle, quà tặng, upsell.
• Xây dựng chiến lược giá dài hạn để hỗ trợ mở rộng hệ thống nhà phân phối & điểm bán.

5. Về hệ thống bán lẻ – sau khi OmiPharma đóng cửa, mô hình thu gọn nên là hướng đi chính

Việc đóng chuỗi OmiPharma là dấu hiệu cho thấy:

• Chi phí vận hành (OPEX) cao.
• Danh mục sản phẩm chưa thật sự tối ưu cho mô hình nhà thuốc chuỗi.
• Lượng khách chưa ổn định, khó đạt điểm hòa vốn bền vững.

Trong bối cảnh đó, mô hình 2026 nên là:

• OmiCare Store (Shop in Shop) nằm trong các nhà thuốc lớn tại tỉnh.
• Chi phí mặt bằng & vận hành nhẹ hơn so với tự mở chuỗi riêng.
• Tập trung trưng bày & tư vấn các sản phẩm chủ lực, có tính quốc tế.
• Dễ thử nghiệm theo khu vực, theo mô hình shop-in-shop.

Đây có thể là cách Omicare giữ được độ phủ offline, nhưng không phải gánh toàn bộ chi phí của một chuỗi nhà thuốc độc lập.

Mô hình cửa hàng Omicare Store - Shop in Shop tại 1 số nhà thuốc lớn

6. Về nội dung & truyền thông – nên xây dựng thương hiệu từ trải nghiệm thật của đội ngũ

Những năm trước, nhiều brand niche Nhật thiếu câu chuyện, thiếu ngôn ngữ truyền thông cho thị trường Việt, khiến khách hàng khó hiểu – khó tin – khó ra quyết định.

Trong 2026, Omicare nên cân nhắc một hướng làm khác:

• CEO chia sẻ góc nhìn về J-beauty & triết lý chọn sản phẩm Nhật cho thị trường Việt.
• Nhân sự lõi trở thành người review sản phẩm thật, dùng thật, nói thật.
• Xây dựng các series nội dung về routine, chăm sóc da kiểu Nhật, phân tích thành phần.
• Tận dụng rating & review tự nhiên hơn là chạy theo con số ảo.

Đây là cách làm chi phí không quá lớn nhưng tạo được niềm tin dài hạn cho thương hiệu Omicare lẫn các brand Nhật mà Omicare đang đại diện tại Việt Nam.

7. Về dự báo & tồn kho – nên tối ưu theo tốc độ xoay của từng nhóm thương hiệu

Do nhập trực tiếp từ Nhật, MOQ và lead time thường khá dài. Điều này khiến sai số trong dự báo có thể tạo ra áp lực lớn lên tồn kho.

Kế hoạch 2026 nên là:

• Phân loại SKU theo tốc độ xoay: fast, medium, slow.
• Ưu tiên forecast kỹ cho các SKU premium, có brand support, đã được kiểm chứng ở nhiều thị trường.
• Giảm nhập lô lớn với các SKU thực nghiệm hoặc niche.
• Hướng tới vòng quay tồn kho mục tiêu khoảng 6–8 vòng/năm để giữ dòng tiền khỏe.

Kết lại – tất cả chỉ là gợi ý, nhưng dựa trên kinh nghiệm thật

Từ góc nhìn của một người từng vận hành Marketing tại Omicare, tôi nghĩ rằng:

• 2026 nên là năm Omicare chọn tập trung thay vì trải rộng.
• Danh mục nên lựa chọn những thương hiệu Nhật đã được quốc tế hóa, có mặt tại nhiều thị trường trong khu vực.
• Mô hình kinh doanh nên chuyển sang đa kênh thay vì phụ thuộc quá nhiều vào e-commerce.
• Pricing nên ổn định để hỗ trợ mở rộng offline & hệ thống nhà phân phối.
• Nội dung thương hiệu nên xuất phát từ người thật – trải nghiệm thật trong nội bộ.
• OmiCare Store trong các nhà thuốc lớn tại tỉnh có thể là mô hình tối ưu ở giai đoạn hiện tại.

Những điều này không phải “đúng tuyệt đối”, mà chỉ là kinh nghiệm rút ra sau một giai đoạn khá dài đi qua cả mở rộng lẫn thu hẹp. Team hoàn toàn có thể linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với nguồn lực, mục tiêu và bối cảnh thực tế khi xây dựng bản kế hoạch 2026 chính thức.